По оценке Gartner Group, аутсорсинг в IT-сфере развивается нарастающими темпами, и в ближайшей перспективе его ежегодный прирост в мире достигнет 50%. Лидирующее положение на этом рынке занимают США и страны Западной Европы, в которых, по прогнозам, данный вид услуг в 2005 г. будет оцениваться, соответственно, в 160 и 72 млрд. долл.

Не отстают и страны Азиатско-Тихоокеанского региона: рост спроса на IT-аутсорсинг здесь вызван стремительным расширением использования информационных систем в компаниях малого и среднего бизнеса, а также чрезвычайным прогрессом Интернета и электронной коммерции.

Стремительное развитие рынка IT-аутсорсинга обусловлено прежде всего тем, что аутсорсинг в сфере IT позволяет компаниям снизить косвенные затраты (по данным Gartner Group, их сокращение достигает в среднем 30%). Вторая причина - высокое качество обслуживания, обеспечиваемое аутсорсинговыми компаниями.

В мировой практике спектр IT-функций, передаваемых на аутсорсинг, чрезвычайно широк - от разработки и внедрения корпоративных информационных систем (КИС), обучения и поддержки пользователей до разработки IT-стратегии и аутсорсинга всей информационной инфраструктуры компании.

Россия: есть ли «золотая середина»?

Для современного российского бизнеса в целом, и уж тем более для крупных промышленных предприятий, характерно стремление максимально контролировать свои бизнес-процессы. Это выливается в раздувание штатов персонала, не занятого в основном производстве и в конечном итоге приводит к ощутимой доле косвенных затрат в себестоимости продукции. Такое положение - не только наследие «натурального хозяйства» советских времён, но и в значительной степени обусловлено современными реалиями - ненадёжностью поставщиков, социальным фактором (сокращение персонала всегда болезненно, особенно для градообразующих предприятий) и уверенностью многих руководителей в том, что собственный персонал обходится дешевле.

Кроме того, продолжающийся уже пятый год экономический рост в России также способствует тому, что компании бурно развивающихся отраслей экономики чаще всего решают возникающие задачи автоматизации путём увеличения штатов, не слишком задумываясь при этом об эффективности.

Конечно, среди менеджеров и собственников российских компаний уже появляются первые апологеты «всеобщего» IT-аутсорсинга, но так как полностью отказаться от собственного IT-подразделения пока всё же страшновато, это зачастую приводит просто к выводу команды «айтишников» в отдельную дочернюю компанию. Однако для материнской компании подобного рода «аутсорсинг» оборачивается увеличением расходов, так как «кормить» теперь приходится не только IT-специалистов, но и административный персонал «дочки», а сама она, будучи «моноклиентной», выжить в рыночных условиях чаще всего не способна.

Можно ли найти «золотую середину» между использованием собственного IT-персонала и привлечением внешних ресурсов?

Разумеется, однозначного ответа на вопрос, какие функции должна осуществлять именно IT-служба компании (и какого размера она должна быть), дать нельзя - слишком много здесь зависит от отраслевой специфики, её размеров, сложности и уникальности бизнес-процессов и т. п. (Нельзя же, в самом деле, сравнивать небольшую торговую фирму, весь IT-штат которой состоит из системного администратора, работающего на полставки, и, скажем, авиастроительную корпорацию, где автоматизированы десятки бизнес-процессов и где ошибка или сбой в производстве стоят сотни тысяч долларов.) Однако при прочих равных можно попытаться ответить на этот вопрос на качественном уровне.

Плюсы и минусы IT-аутсорсинга

Чем руководствуются российские компании, стремясь расширить штат IT-подразделения и возлагая на него все больше функций? Обычно это объясняется следующим:

• оперативностью (возможность быстрой реакции на запросы пользователей и небольшой временной лаг между возникновением проблемы и её решением);
• безопасностью (отсутствие необходимости предоставлять внешний доступ к собственным базам данных);
• качеством (у собственных специалистов больший опыт работы именно с данным пользователем, причём возможность контроля и влияния на результат работ выше);
• более низкой себестоимостью (нет необходимости оплачивать норму прибыли, закладываемую подрядчиком).

Однако если бы сочетание этих четырёх причин доминировало в большинстве случаев, необходимость в аутсорсинге просто не возникала бы. Наличие же на IT-рынке большого числа фирм самой разной специализации свидетельствует о том, что во многих случаях аутсорсинг всё-таки эффективней.

Чтобы разобраться, в каких именно случаях это происходит, вспомним основные функции, возлагаемые на IT-службы компаний:

• обеспечение бесперебойного функционирования локальной сети (персональных компьютеров, серверов, периферийных устройств, программного обеспечения и т.п.) либо КИС;
• текущие обучение и поддержка пользователей;
• адаптация и внедрение КИС для автоматизации бизнес-процессов компании;
• модернизация оборудования и ПО;
• разработка IT-стратегии компании.

Аутсорсинг для поддержания текущей деятельности компании?

Если говорить о поддержании текущей деятельности, то сегодня аутсорсинг в большинстве случаев, безусловно, проигрывает по эффективности собственной IT-службе компании. Зависимость работы предприятия от информационных технологий ныне настолько высока, что неоперативность в устранении сбоя в работе информационных систем может парализовать его работу, и это немедленно обернётся куда большими убытками, чем деньги, сэкономленные на аутсорсинге. Да и сэкономить много не удастся - если учесть, что стоимость услуг IT-специалистов на московском рынке колеблется от 20 до 40 или даже до 50 долл./час, то хоты бы 80-процентная занятость стороннего специалиста обойдется компании от 2,5 до более чем 6 тыс. долл. в месяц. Найти же специалиста средней квалификации, имеющего представление о многих областях, «стоимостью» 400-800 долл. в месяц - не проблема.

Конечно, есть и исключения - например, небольшим фирмам невыгодно держать в штате даже одного системного администратора или же у компании могут возникнуть какие-то специфические проблемы, связанные с эксплуатацией оборудования или ПО, когда квалификации собственных IT -сотрудников для их решения не хватает. Но обычно это либо единичные случаи, либо же, в конце концов, эти сотрудники учатся решать их самостоятельно.

Таким образом, передача на аутсорсинг рутинных функций по обслуживанию IT-инфраструктуры для российского бизнеса пока не характерна. Однако по мере накопления аутсорсинговыми фирмами опыта, роста доверия к ним и борьбы компаний за снижение издержек уже на уровне не десятков, а десятых долей процентов, следует ожидать развития и этого направления аутсорсинга.

Переход автоматизации на новый уровень и аутсорсинг

Задачи, связанные с переходом автоматизации в компании на качественно иной уровень, возникают достаточно редко и требуют для своего решения высокой квалификации и специфических знаний и умений, а значит, здесь складывается ситуация, скорее, обратная описанной выше. При этом, естественно, чем сложнее бизнес-процессы компании, тем труднее процесс адаптации стандартного ПО к нуждам её автоматизации.

Компания, решившаяся на масштабную автоматизацию бизнеса (например, внедрение ERP-системы), неизбежно столкнется с необходимостью выбора между:

• разработкой ПО «под себя»;
• адаптацией приобретенного стандартного ПО собственными силами или с привлечением внешних консультантов;
• заказом разработки ПО у специализированной компании.

Аргументы апологетов собственной разработки - более низкая себестоимость в сочетании с качеством работ, обусловленным лучшим пониманием бизнес-процессов, и максимальный учёт потребностей пользователей. Однако всегда ли это так?

Не будем приводить в доказательство ошибочности данного тезиса пример Windows, однако отметим, что попытка собственной разработки неизбежно пойдёт методом проб и ошибок, что существенно увеличит трудозатраты. Производитель же ПО (даже если это не коробочные продукты, а, например, ERP-системы) обладает несоизмеримо большим опытом, апробированным на большом числе внедрений.

То же касается и консалтинга по внедрению и адаптации готовых решений. Естественно, час работы консультанта стоит дороже, чем час работы собственного сотрудника, однако количество этих самых часов, потраченных на настройку ПО, во втором случае может быть гораздо большим.

Кроме того, если компания хочет сама заняться разработкой ПО, следует принимать во внимание и необходимость содержания большого штата IT-службы (которая далеко не всегда будет занята делом), и необходимость поиска профильных сотрудников или переобучения существующих, и вероятную необходимость увольнения большей части людей по завершении крупного проекта.

Таким образом, целесообразность передачи на аутсорсинг второй группы задач, связанной с адаптацией и внедрением КИС, модернизацией оборудования и ПО, разработкой стратегий развития в области IT, представляется вполне очевидной, и все больше компаний переходят именно к такому перераспределению задач в IT-сфере на внутренние и внешние.

Оценка целесообразности передачи IT-функций на аутсорсинг

Иногда даже кажущиеся очевидными решения передавать или не передавать на аутсорсинг те или иные IT-функции оказываются заблуждением - всякий раз необходимы тщательный анализ и детальное обоснование, включая экономическое.

Оценку целесообразности передачи IT-функций на аутсорсинг рекомендуется производить в два этапа: на первом - на основе качественных критериев проводится отбор функций IT-подразделения, которые можно передать на аутсорсинг, а на втором - оценивается экономическая выгода такого решения. Это, с одной стороны, позволяет учесть факторы, которые невозможно оценить количественно, а с другой - существенно сокращает объём последующей экономической оценки.

Этап I

Вначале нужно определить функции IT-подразделения компании (примерами таких функций могут служить администрирование пользователей, обеспечение информационной безопасности и работоспособности технически, разработка ПО и т. д.), а затем собрать информацию об услугах, предлагаемых аутсорсинговыми компаниями, и лидерах рынка IT-аутсорсинга, воспользовавшись сведениями общедоступных источников (Интернет, периодические печатные издания, рекламные проспекты фирм). Концентрировать в данный момент усилия на поиске информации о стоимости услуг нецелесообразно, так как стоимость для каждой конкретной компании-заказчика индивидуальна и зависит от его требований, специфики ведения бизнеса, особенностей эксплуатируемой информационной системы.

Далее следует перейти к формированию качественных критериев оценки целесообразности передачи IT-функций на аутсорсинг. Вот лишь примерный и далеко не полный перечень подобных критериев:

• надлежащий уровень информационной безопасности, обеспечиваемый поставщиком услуг;
• оперативность в оказании услуги аутсорсинговой компанией;
• наличие достаточного уровня конкуренции на рынке IT-аутсорсинга в разрезе каждой отдельной IT-функции;
• неполная загрузка оборудования и IT-персонала;
• необходимость использования передовых технологий и их наличие у аутсорсинговой компании;
• невозможность привлечь к работе в компании высококвалифицированных специалистов и специалистов, обладающих специальными знаниями;
• необходимость закупки и использования для реализации данной функции дорогостоящего оборудования.

На соответствие установленному набору качественных критериев должны пройти проверку все потенциально аутсорсинговые IT-функции компании. В итоге определяются те функции, которые можно передать на аутсорсинг.

Этап II

Здесь осуществляется сопоставление стоимостей обеспечения отобранных IT-функций силами самой компании и соответствующих услуг на рынке аутсорсинга. Сначала следует обратиться с запросом в аутсорсинговые компании о стоимости предоставляемых ими услуг на те IT-функции, которые, возможно, будут переданы на аутсорсинг. При этом в запросе необходимо сформулировать минимальный необходимый набор требований к исполнителю.

Для принятия того или иного решения полученные данные о стоимости услуг следует сопоставить с оценкой стоимости выполнения соответствующих работ внутри компании. Она складывается из трех основных составляющих:

• зарплаты IT-специалистов;
• стоимости покупки или аренды оборудования и ПО;
• общехозяйственных расходов (например, аренда и содержание помещений).

Более корректная оценка получается за счет увеличения себестоимости на величину дохода от альтернативного использования капитала, который в этом случае будет направлен на обеспечение IT-функции (указанную надбавку можно рассчитать исходя среднерыночной ставки привлечения капитала).

Условный пример

Торгово-производственная компания средних размеров решила передать часть IT-функций на аутсорсинг. Из всех IT-функций только разработка и настройка новой информационной системы удовлетворяли набору качественных критериев: соблюдению заданного уровня информационной безопасности и обеспечению надлежащего качества работ внешним исполнителем, а также отсутствию собственных специалистов нужной квалификации.

Оценка стоимости работ по внедрению системы выполнялась для двух стадий: собственно ее разработки и настройки, а также опытной эксплуатации. Длительность указанных этапов должна была составить, соответственно, 10 и 6 месяцев.

Для реализации проекта силами самой компании необходима команда из IT-специалистов, состоящей из менеджера проекта, двух бизнес-аналитиков, двух программистов и двух настройщиков. Техническое обеспечение проекта предполагалось в виде двух серверов (для разработки и промышленной эксплуатации), локальной сети, персональных компьютеров и ПО. Результаты оценки себестоимости разработки и внедрения новой информационной системы силами компании представлены в табл. 1.

Таблица 1

Аутсорсинговая компания оценила стоимость данного проекта в 205 тыс. долл. (см. табл. 2). При этом затраты на заработную плату специалистов сократились примерно на треть, так как средняя занятость специалистов в данном проекте составляет 64%. Участие бизнес-аналитиков предполагалось только в начале проекта - при проектировании бизнес-процессов. После этого в работу должны включиться программисты и настройщики. На стадии опытной эксплуатации участие настройщиков остается примерно на прежнем уровне, так как они подключаются к обучению пользователей, а программисты выполняют немногочисленные доработки информационной системы.

Стоимость технического обеспечения сократилась на стоимость сервера разработки, так как в данном случае он является собственностью аутсорсинговой компании. Общехозяйственные расходы сокращаются пропорционально занятости специалистов в проекте - на 18 тыс. долл.

Таблица 2

Таким образом, прямая экономия от привлечения внешнего исполнителя составила 25 тыс. долл., или 10% от стоимости выполнения проекта собственными силами. Кроме того, недостатком разработки и внедрения информационной системы собственными силами является необходимость увольнения практически всей команды IT-специалистов после завершения проекта: после ввода системы в промышленную эксплуатацию компании достаточно одного квалифицированного специалиста, совмещающего функции системного администратора и разработчика необходимых дополнений к системе.

Алла Смирнова
«Бизнес-Форум», №1-2, 2004